Chemische Industrie: Schluss mit der Käfighaltung für Forscher

Viele Forscher in der chemischen Industrie teilen ihr Schicksal mit Hühnern, die in einer Legebatterie sitzen: Die Menschen, die ihre Produkte kaufen, haben sie noch nie gesehen. Warum dies jegliche Innovation verhindert und wie es anders gehen kann, lesen Sie hier.

Blackbox Kunde

Zugegeben, das Bild vom Forscher in der Legebatterie ist provokant. Aber weit hergeholt ist es nicht. Das weiß ich aus eigener Erfahrung, aber auch, weil viele meiner Beratungskunden Entsprechendes berichten: Die Forscher in der chemischen Industrie sitzen in ihren Büros und Laboren und treiben ihre Forschungen voran – aber sie wissen überhaupt nicht, was sich der Kunde davon erhofft und was er mit den Ergebnissen ihrer Forschung macht. Sie erfahren auch nicht, was aus Sicht ihrer Kunden die neuesten Trends auf dem Markt sind, wie sie aktuelle Entwicklungen einschätzen und von welchen Produkten sie vielleicht träumen.

Wie die Chemieindustrie es schafft, innovative Produkte zu entwickeln und gleichzeitig ihre Forscher glücklich zu machen

Innovation in der Chemieindustrie gelingt dann, wenn die Forscher nicht mehr in ihren Käfigen sitzen, sondern sich direkt mit ihren Kunden austauschen.

Forschung versus Anwendungsentwicklung

Wie es dazu gekommen ist, lässt sich schnell erklären: In der chemischen Industrie agieren die Forschung und der Bereich der sogenannten Anwendungsentwicklung oft noch getrennt voneinander. Auf der einen Seite führen die Forscher ihre Experimente im Labor durch, abgetrennt von der Wirklichkeit, auf der anderen Seite befinden sich die sogenannten „Reisechemiker“, die zwar eine technische Ausbildung absolviert und vielleicht auch schon in der Forschung gearbeitet haben, nun aber zum Kunden fahren und dort im Betrieb und der Anwendung technische Hilfestellung geben sowie Probleme aufspüren und lösen. Zwischen diesen beiden Einheiten besteht mindestens eine personelle Trennung, meistens sogar eine organisatorische. Ein strukturierter Austausch von Informationen findet zwar statt, aber er ist sehr stark formalisiert. Es gibt Meetings, Protokolle zu Meetings etc., aber das eigentliche Problem besteht darin, dass hier „Stille Post“ gespielt wird: Der „Reisechemiker“ bespricht ein Problem mit dem Kunden und berichtet dann anschließend in einem Meeting seinen Kollegen in der Forschung davon. Dabei geht Information verloren oder wird verfälscht – unwissentlich und unabsichtlich, natürlich. Die Forscher erfahren selten aus erster Hand, was ihre Kunden wollen.

Dass die Forscher in diesem „Käfig“ gehalten werden, begründet die Organisation meist mit deren Schutz. Forscher sollten sich auf die Forschung konzentrieren und das innovative bahnbrechende Produkt, den nächsten Blockbuster erfinden, heißt es, und sich nicht mit Kundenproblemen herumschlagen, all dem Klein-Klein rund um Kommunikation, Qualität, Preis, Beschwerden usw. Das Unternehmen ist stolz auf seine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, keine Frage – aber es schirmt sie auch nach außen ab und verhindert so genau das, was es dringend braucht: die Entwicklung innovativer Produkte.

Innovation entsteht durch Kontakt, nicht durch Abgrenzung

Aus meiner Sicht ist genau das Gegenteil angeraten: Anstatt den Kontakt zu vermeiden, gilt es, den Kontakt herzustellen – zwischen den Menschen, die Molekülsynthese, Molekülinnovation gestalten, und den Menschen, die diese brauchen, sprich: den Kunden. Innovation entsteht im Kontakt. Innovation gibt es dann, wenn man fühlt, schmeckt, sieht und beobachtet; wenn Menschen zusammen sprechen, wenn sie ihre Ideen austauschen, wenn sie über ihre Beobachtungen reden. Und vor allem dann, wenn der Kunde noch gar nicht weiß, dass er eine Innovation braucht, und der Forscher dennoch etwas sieht und erkennt, was er in seinem Labor umsetzen kann. Nicht umsonst ist im Design Thinking das Hineindenken in den Kunden der erste Schritt der Innovationskette.

Embedded Research: Direkter Dialog zwischen Forscher und Kunde

Dieses Gegenmodell zur Käfighaltung der Forscher nenne ich „Embedded Research“: Menschen, die in der chemischen Industrie über Innovation nachdenken und forschen, sollen dies eingebettet in die Kundenprozesse tun.

Aber – müssen sie nicht ihre Labore leiten? Ja, natürlich. Aber das können sie auch virtuell tun, zumindest zeitweise. Ohnehin ist es so, dass ein klassischer Laborleiter sehr wenig Zeit in seinem Labor verbringt, sondern sich meistens in Meetings oder in seinem Büro befindet. Es würde für seine Labormitarbeiter überhaupt keinen Unterschied machen, wenn er einen Tag in der Woche, einen Monat im Jahr oder ein Vierteljahr in zwei Jahren überhaupt nicht mehr im Labor erschiene, sondern beim Kunden arbeitete. Direkt vor Ort. Viele Kunden haben große Labore, in denen teilweise genau dieselben Substanzen formuliert werden wie in der Anwendungsentwicklung auch. Dort könnten Forscher und ihre Kunden gemeinsame Idee entwickeln und dann – dank moderner digitaler Tools – die Synthetisierungsarbeit an das Labor delegieren und dort auch überwachen. Der direkte Dialog ist extrem wichtig.

20 Prozent „Freilaufzeit“

So wie es bei Google die „Playtime“ für alle Mitarbeiter gibt – 20 Prozent der Arbeitszeit stehen den Mitarbeitern grundsätzlich für eigene Ideen und Projekte zur freien Verfügung –, sollte es in der chemischen Industrie zur Regel werden, dass die Forscher 20 Prozent ihrer Zeit als „Freilaufzeit“ jenseits ihres „Käfigs“ bekommen. Zeit, in der sie sich mit ihren Kunden austauschen können. Vielleicht einen Tag pro Woche, vier Tage im Monat oder zwei Wochen im Vierteljahr – Embedded Research statt Käfighaltung lautet die Devise. Die positiven Auswirkungen werden immens sein:

  • Mehr Effektivität in der chemischen Forschung
  • Mehr Kundennähe
  • Besseres Verständnis für das, was Kunde und Markt eigentlich wollen
  • Kürzere Entwicklungszeiten
  • Höhere Wahrscheinlichkeit, Projekte auch bis zum Erfolg führen zu können

Aus diesen Punkten resultieren nicht nur mehr innovative Produkte – sondern unter dem Strich auch mehr Umsatz und Gewinn.