Der Prozess ist der Tod der Kreativität

Neulich ging dieses Bildchen im Internet herum. Die Unterschrift lautete: Der Kevin ist vielleicht nicht der hellste, aber Kraft hat er. Ich kenne den Kevin nicht, aber ich musste sofort an die Mitarbeiter denken, die in Strukturen und Prozesse gepresst werden. Manchmal passen die Strukturen gut zu den Mitarbeitern – oder sind es die Mitarbeiter, die gut zu den Strukturen passen? Die A, K, R, S, Y und Z fühlen sich jedenfalls wohl. Immerhin, 6 von 26, fast 25 %! Wie war das noch mal mit der Zufriedenheit und damit mit dem Engagement der Mitarbeiter?

Wie sich Mitarbeiter in starren Prozessen fühlen

Mitarbeiter, in Norm-Prozesse gepresst

Ohne Frage, Prozesse und Strukturen sind in unserer komplexen, arbeitsteiligen Welt gut und nötig. Vor allem wenn es um Effektivität und Effizienz sowie um eine hohe Wiederholbarkeit und Qualität geht, sind Prozesse und Strukturen unerlässlich, also in allen Geschäftsprozessen, Einkauf, Produktion und Verkauf. Ich möchte nur dafür plädieren, dass zu starre Prozesse und Strukturen gerade in der vierten Säule – der Innovation – nicht hilfreich und oft sogar hinderlich sind.

Effizienzsteigerung in der Chemischen Forschung und Entwicklung

Was ist denn in den letzten 20 Jahren in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen der Chemieindustrie passiert? Nachdem die „goldenen Jahre“ des technologiegetrieben Wachstums (PTFE, HDPE, Nylon, …) vorbei waren , wurde immer mehr Druck auf die Organisationen ausgeübt. Budgets wurden beschnitten, Mitarbeiter entlassen, der vorerst letzte Akt war die Schließung der zentralen Forschung von DuPont.

Parallel wurden immer mehr Methoden eingeführt, die chemische Forschung von der Idee zum Produkt zu kanalisieren, effizienter zu gestalten. Für mich sind dabei Robert G. Cooper und der Stage-Gate® Prozess ein Meilenstein, der in der (amerikanischen) chemischen Industrie zwischen 1995 und 2005 ein vielen Unternehmen eingeführt wurde. Andere Organisatoren werden mit ähnlichen Prozessen ihre Erfahrungen gemacht haben. Das Versprechen ist, durch gezieltes Aussieben der erfolgreichen Projekte mit weniger (Geld, Personal) mehr (neue Produkte) zu erreichen. Gemeinsam mit der Methodik an sich kamen verschiedene Software Tools zur Dokumentation, zum Controlling, zum Reporting. Zwischen 2000 und 2013 habe ich mit 5 – 6 verschiedenen Konzepten und Tools gearbeitet – alle basierend auf der Grundidee, von der Idee bis zum fertigen Produkt durch verschiedene Stages zu gehen, die an den Toren (Gates) berichtet, dokumentiert und bewertet werden. Diese Idee ist grundsätzlich brillant und kann viel Ordnung in das Chaos der Produktentwicklung bringen. Und dennoch: was für ein Aufwand! Immer wieder habe ich Unverständnis und Widerstand der Kollegen erlebt, die nicht einsehen wollten, warum sie sich schon wieder (im Schnitt alle 18 Monate!) an ein neues Tool gewöhnen sollten. Es gab endlose Meetings, die Kollegen von Sales und Marketing zu engagieren, ihren Input in den Prozess zu liefern. Immer wieder hat die Standardsoftware den individuellen Anforderungen nicht genügt, immer wieder war Excel letztendlich das Tool der Wahl um wenigstens ein wenig Ordnung in die Projekte zu bringen. Immer wieder hat der Prozess die Organisation langsam gemacht, hat der Kundenservice unter starren Vorgaben gelitten. Wie oft wurde diskutiert, ob wir schon in den Pilot-Scale gehen können um einen Kunden zu bemustern, wo das Projekt doch erst in Stage 3 (also Entwicklung ist). Wie oft haben haben sich der Forscher und seine Manager (!) hinter dem Prozess versteckt, mutige Entscheidungen vermieden.

Agil, schnell, adaptiv, also modern ist das alles nicht, so sehr mir der Grundgedanke, den Entwicklungsprozess zu strukturieren, nahe liegt. Die Frage, die ich mir stelle, ist aber vor allem: Wie viele Organisationen haben durch die Einführung dieses oder eines anderen strukturierten Prozesses wirklich ihre Innovationskraft gesteigert? Wie viele Produkte sind schneller und zielgerichteter zum Kunde gekommen, wie viel mehr Geld wurde durch Innovationen verdient?

Ich behaupte, kreativer, besser sind die Organisationen dadurch nicht geworden, ja, ich behaupte sogar, letztendlich ist die Innovationskraft abgesunken. Ein starrer Prozess verträgt sich nicht mit den Chaos, welches die Innovation gebiert. Die Prozesse steigern die Kreativität nicht, im Gegenteil sie lähmen sie. Über die Zeit entwickeln sie sich zu bürokratischen Monstern. Die Forscher und Entwickler werden in die Prozesse gepresst, wie die Buchstaben von Lars in die falschen Matrizen.

Weniger ist mehr

Ich schlage eine radikale Lösung vor: dort wo Kreativität blühen soll, konkret also in den Organisationseinheiten, die in der chemischen Industrie für Innovation zuständig sind, brauchen wir so viel wie möglich Freiheit für die Akteure, und so wenig wie nur irgendwie möglich Struktur und Prozess.

Was ich vorschlage, ist die Schaffung kleiner agiler Einheiten. Ein Verkäufer sieht ein Potential für ein neues Produkt beim Kunden – also sucht er einen Entwickler, der sich zutraut, dieses Produkt zu machen. Beide zusammen finden Verbündete im Marketing, in der Produktion – und bewerben sich um Budget und Ressourcen. Alle Entscheidungen (innerhalb des Budget, natürlich) liegen bei dem agilen Team, genauso wie alle Chancen für den Erfolg, aber auch das Risiko des Scheiterns.

Das macht natürlich allen Beteiligten Angst. Das obere Management muss los lassen und Kontrolle aufgeben. Es muss sozusagen blind und nur mit der Hoffnung auf einen guten Return Geld in ein Unternehmen mit ungewissen Ausgang investieren. Das mittlere Management hat Angst, seine Aufgabe und Rolle zu verlieren. Was tun, mit der ganzen Zeit, wenn es keine Stage-Progress-Review Meetings mehr gibt, und keine Gate Go/Stop Decicion Conferences? Die individuellen Forscher hingegen haben Angst vor der Verantwortung, die mit der Freiheit kommen würde. Es gibt keinen Prozess mehr, hinter denen man sich verstecken kann, keine normierten Fortschrittsberichte, keine formalen Kriterien an denen man die Entscheidung für die nächsten Schritte.

Radikal? Ja!

Und dennoch glaube ich, das ist der einzige Weg in die Zukunft der chemischen Forschung. Und, ehrlich gesagt, nach meiner eigenen Erfahrung laufen alle erfolgreichen Innovationsprojekte so oder so ähnlich ab, innerhalb des offiziellen Prozesses, unterhalb des Radars des offiziellen Prozesses oder sogar außerhalb dessen. Und das ist auch einleuchtend und sinnvoll so. Innovation entsteht dann, wenn Individuen sich zusammen finden und engagiert ein echtes Problem draußen in der Welt lösen. Innovation kann nicht verordnet werden, weder der beste Prozess und noch die intuitivste Software-Lösung machen einen Menschen kreativer. Aber an Kreativität mangelt es auch nicht. Probleme, die neue Materialien, chemische Verfahren, Lösungen brauchen, gibt es auf dieser Welt genug – genau so wie genügen Ideen und Lösungsansätze. Das Potential muss nur gehoben werden.

Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg!


Lesen: Robert G. Cooper, Winning at New Products (überarbeitete Auflage)

Robert G. Cooper hat sich natürlich auch Gedanken zur Weiterentwicklung und Adaption des Stage-Gate® Prozesses gemacht. Neben der Beschreibung der grundlegenden Prinzipien sind vor allem die Reflexionen der Erfahrungen von Firmen die diesen Prozess anwenden interessant. Nutzen Sie die in Chapter 5 dargelegten Prinzipen, Ihren Prozess zur Kanalisierung der neuen Produkte so lean wie möglich zu machen. Wenn der Prozess in den Hintergrund tritt, dann kann die Kreativität blühen.