Unser großer Fehler beim Verkauf der Digitalisierung…

Symbol Mistakes Digitalisation, Road Construction sign

… und wie wir es besser machen können…

In diesem Artikel wird gefragt: Was kann man tun, um die Digitalisierung für die chemische Industrie zu beschleunigen? Im Mittelpunkt stehen wir – die Menschen, die versuchen, die Digitalisierung an die Industrie zu „verkaufen“. Viel zu oft sprechen wir nicht die Sprache der Entscheidungsträger oder Experten in der chemischen Industrie. Wir versäumen es, einen wertvollen Business Case für die digitale Transformation zu definieren oder verkaufen hauptsächlich auf einem „Kosteneinsparungsfall“. Der Artikel evaluiert die Fehler und schlägt einen besseren Ansatz vor: die digitalen Werkzeuge zu kuratieren und unsere Kunden in der chemischen Industrie dabei zu unterstützen, ihre Organisationen in eine digitale, datenzentrierte Kultur umzuwandeln.

Repost von meinem Artikel in HPC Today 6 (Nov/Dec) 2019.

Einführung

Vor der chemische Industrie liegen interessante Zeiten. Viele Veränderungen werden die Zukunft ihres Geschäftsmodells beeinflussen: Verschiebungen und damit Unsicherheiten in der Rohstoffversorgung, neue Konkurrenz aus dem Nahen und Fernen Osten, verstärkte Regulierung. Darüber hinaus katalysiert die Digitalisierung eine neue industrielle Revolution. Die Unsicherheit nimmt zu. Welche Auswirkungen hat das auf unsere Industrie? Was ist real, was ist Hype? Innovativ und anpassungsfähig wie eh und je, nimmt die chemische Industrie diese Herausforderung an und setzt die digitale Transformation auf ihre strategische Agenda. Der Weg zur digitalen Transformation muss für die etablierten Organisationen ein Weg sein, der evolutionäre Ansätze mit der Öffnung der Organisation für das Erkennen und Nutzen disruptiver Gelegenheiten verbindet. Die konsequente Digitalisierung der Prozesse und Abläufe ist eine Schlüsselinitiative im Transformationsprozess. Doch viel zu oft zögert die Branche noch. Notwendige Transformationsprojekte werden auf Eis gelegt oder verzögern sich. Was kann also getan werden, um die Digitalisierung für die chemische Industrie auf den neuesten Stand zu bringen?

FEHLER, DIE WIR MACHEN

Es gibt viele Fallstricke und Hindernisse auf dem Weg zu einer strahlenden digitalen Zukunft der chemischen Industrie. Teile davon sind auf konservative Strukturen in der Industrie selbst zurückzuführen. Aber ein anderer Teil geht auf uns zurück – die Menschen, die versuchen, die Digitalisierung an die Industrie zu „verkaufen“. Wir haben eine klare Vision und auch gute Absichten vor Augen. Aber wir sprechen oft einfach nicht die richtige Sprache. Deshalb verlieren wir uns in der Übersetzung zwischen Keynotes und Whitepapers und der Realität in der Industrie. Ich werde die Aufmerksamkeit auf die häufigsten Fehler lenken und dann einen anderen Ansatz vorschlagen, der in unserer Branche besser funktioniert.

Die Frage der Übersetzung

Viele Berater, vor allem wenn sie aus einem Digital Start-up, einem IT-Unternehmen oder einem ähnlichen Hintergrund kommen, sprechen nicht die Sprache der Entscheidungsträger in der chemischen Industrie. Ich beziehe mich nicht auf ihr Englisch oder Deutsch, sondern auf ein allgemeines Verständnis, worum es in der chemischen Industrie geht. Der Kern unserer Industrie ist die Transformation der Materie. In einer langen und komplexen Wertschöpfungskette nehmen wir Rohmaterialien aus der Natur – Öl, Gas, Kohle, Oxide, Mineralien oder auf nachhaltigere Weise: Zellulose, Lignin, Kohlendioxid, Industrieabfälle – und wandeln sie in Materialien um, die unser tägliches Leben in Gang halten. Der Kern der chemischen Industrie ist daher die „Produktionseinheit“ – hochentwickelte Anlagen, in denen diese Umwandlung stattfindet. Wir bewegen die Materie durch diese Anlagen, während wir die molekularen Strukturen verändern. Diese Anlagen sind teuer und haben einen langen Abschreibungszyklus. Oftmals verwenden wir noch Apparate, die Jahrzehnte zuvor installiert wurden. Daher ist der Wandel langsam und muss in diesem Rückgrat aus Stahl verankert werden. Wenn wir also ein digitales Projekt an die chemische Industrie „verkaufen“, ist es wichtig, ein Verständnis für die wirklichen Probleme unseres Unternehmens zu bekommen. Je mehr wir die chemische Wertschöpfungskette und die spezifischen Schmerzpunkte unserer Kunden verstehen, desto besser können wir eine Lösung anbieten. Höchstwahrscheinlich beinhaltet diese Lösung ein gewisses Element der Digitalisierung.

Die Frage des Business Case

Damit einher geht, dass die Digitalisierung oft als Technologieschub „verkauft“ wird. Wir müssen „etwas“ mit Big Data oder Blockchain oder Virtual Reality machen. Aber: Was ist das Problem meines Kunden, das mit dieser Technologie gelöst wird? Welche Schmerzen werden gelindert? Welcher Nutzen wird erzielt? Wenn wir beginnen, die Digitalisierung auf der Grundlage der ungelösten Probleme, Fragestellungen oder Herausforderungen der chemischen Industrie zu verkaufen, die mit den derzeitigen Werkzeugen nicht zufriedenstellend gelöst werden können, sind wir auf der Überholspur. Was sind also die Reibungspunkte in der chemischen Industrie? Es ist ein Gemeinplatz, dass das Geschäftsumfeld volatiler, unsicherer, komplexer und uneindeutiger geworden ist. Globale Verschiebungen in der Angebots- und Nachfragestruktur, sich ändernde Kundenwerte sowie einzelne politische Veränderungen, wie z.B. BREXIT, beeinflussen das Chemiegeschäft wie jedes andere auch. Konkret wird die chemische Industrie durch hohe Kapitalinvestitionen und lange Zyklen (was sie in dieser VUCA-Welt benachteiligt), eine Verschiebung der Rohstoffbasis hin zu nachhaltigeren, zunehmende Regulierung und eine eher ausgetrocknete Pipeline bahnbrechender Innovationen belastet. Generell gilt: Die chemische Industrie ist mit einem hohen Maß an Komplexität und Unsicherheit konfrontiert. Die Werkzeuge der Digitalisierung, von großen Daten und künstlicher Intelligenz bis hin zu Konzepten für agilere Strukturen, werden sehr willkommen sein, um innovative Lösungen für diese Herausforderungen zu finden.

Die Kosteneinsparungsfalle

In der chemischen Industrie sind wir Meister der Prozesseffizienz. Von Six Sigma bis Lean , von Kanban-Konzepten bis zu Prozessinnovationen – wir denken immer zuerst an die Kosten. Es liegt also nahe, die Digitalisierung als Kosteneinsparungsinitiative zu „verkaufen“. geben Sie „IoT und Chemie“ in Google ein und sicher finden Sie einen Artikel über „vorausschauende Wartung“. Aber die Digitalisierung ist so viel mehr. Die digitale Transformation wird eher als die Nutzung der digitalen Technologie definiert, um strategische Verbesserungen in einer Organisation voranzutreiben. Die digitale Transformation umfasst nicht nur IoT, künstliche Intelligenz, prädiktive Analyse oder virtuelle und erweiterte Realitäten. Dies sind Werkzeuge, so wie es die neue E-Commerce-Plattform ist. Bei der Digitalisierung geht es darum, ein ganzes Unternehmen zu transformieren. Sie verändert die Kultur, die Arbeitsplätze und die Art und Weise, wie Mitarbeiter, Kunden oder Partner interagieren. Wenn wir in die Falle gehen, die Digitalisierung als Kosteneinsparungsprojekt zu verkaufen, dann werden wir im Rahmen der oben genannten Methoden gemessen. Wie schnell spart dieses Projekt wie viel Geld für wie viel Kosten? Sicherlich kann ein Kosteneinsparungsprojekt ein guter Einstieg sein, um die Digitalisierung zu starten, ihren Wert zu demonstrieren und die Menschen an die neuen Werkzeuge zu gewöhnen. Aber wir müssen deutlich machen, dass die Digitalisierung ein Veränderungsprojekt ist. Es wird Zeit brauchen und es wird eine kontinuierliche Anstrengung sein. Sie wird das Unternehmen in seinem Kern verändern. Und genau das müssen wir unseren Kunden sagen.

Die Silofalle

Wenn wir uns nach Leuchtturmprojekten für die digitale Transformation in der chemischen Industrie umsehen, lesen wir oft, dass eine Organisation ihre Lieferkette digitalisiert“ oder große Daten in der Fertigung anwendet oder eine E-Procurement-Plattform oder was auch immer implementiert. Wenn wir mit digitalen Transformationsprojekten an bestimmte Silos in den aktuellen Organisationen herangehen, haben wir oft einen schnellen Gewinn, aber auf lange Sicht enden wir in Enttäuschung. Erstens, wie das sprichwörtliche „Pflastern der Kuhpfade“, führt das Nehmen von etwas, das analog ist, und das einfache Digitalisieren oft zu einer Verewigung bestehender Probleme. Die digitale Transformation ist eine gute Gelegenheit, bestehende Vorgehensweisen zu überprüfen, zu überdenken und neu zu gestalten. Der Versuch, veraltete Denkweisen und Prozesse in neue Technologien zu zwingen, wird der Weg zum Scheitern sein. Zweitens sind Silos oft Teil des Problems, nicht die Lösung. Digitale Werkzeuge und Technologien können und sollten siloübergreifend funktionieren. Eine erfolgreiche digitale Transformation erfordert in der Tat einen funktionsübergreifenden Ansatz. Zum Beispiel erfordert der E-Commerce eine enge Integration zwischen Produktion, IT, Marketing und Lieferkette, die alle ein gewisses Maß an Digitalisierung erfordern. Außerdem werden bei der Annäherung an nur ein Silo nicht alle Beteiligten bei der Anforderungserfassung, der Technologieauswahl und dem Design vertreten. Der Widerstand wird wachsen und anfängliche Misserfolge werden als Grund dafür begrüßt, die Initiative als „nicht hier erfunden“ abzulehnen.

Zu viel zu schnell wollen

Schließlich geraten wir in die Falle, mehr (oder aus Angst viel weniger) zu versprechen, als das wir einhalten können. Die digitale Transformation ist ein kontinuierlicher, oft langsamer Prozess des Kulturwandels. Er wird nicht sofort ein ganzes Unternehmen verändern. Der Wandel wächst zuerst stetig, dann exponentiell. Die Wertvorstellung der chemischen Industrie ist an die Materie gebunden, die sie transformiert. Selbst eine vollständig neu erfundene Digital Chemistry Corporation wird höchstwahrscheinlich nicht die Rentabilität der GAFA und anderer Technologieführer erreichen. Wenn wir also unsere Projekte verkaufen, sollten wir ehrlich sein und die Erwartungen managen. Dies gilt umso mehr, wenn wir die Digitalisierung in der chemischen Industrie mit unseren Forschungsberichten, Whitepapers und Keynotes vorantreiben. Außerdem ist die Industrie oft (noch) nicht auf die digitale Transformation vorbereitet. Für ein von der KI unterstütztes Big Data-Projekt braucht man gute Daten. Eine digitale Denkweise und eine datenzentrierte Kultur sind die Grundlage für datengetriebene Ansätze, nicht nur in der Chemie. Aber eine digitale, datenzentrierte Kultur muss zuerst implementiert und ausgebaut werden. Dies erfordert Veränderungen in der Belegschaft insgesamt und in den Ansätzen jedes einzelnen Mitarbeiters. Veränderungen sind selten einfach. Die Digitalisierung macht den Mitarbeitern Angst, da sie glauben, dass Technologie, wie z.B. intelligente Automatisierung, eine Bedrohung für ihre Karriere und ihren Lebensunterhalt darstellt. Viel zu oft zerschlägt der stille (oder nicht so stille) Widerstand der Arbeitskräfte Digitalisierungsprojekte, bevor sie erfolgreich werden. Themen wie Datensicherheit, das Risiko von Cyber-Angriffen oder die Angst, die Kontrolle über einen intelligenten Algorithmus zu verlieren, werden zur Verteidigung der alten Strukturen gegen die Digitalisierungsbemühungen aufgeworfen. Aber der wahre Grund ist die Angst. Nur wenn wir uns mit diesen Themen auseinandersetzen und alle Beteiligten von Anfang an einbeziehen, können wir durch diese Ängste navigieren.

WIR KÖNNEN ES BESSER MACHEN

Wie können wir also unseren Kunden in der chemischen Industrie helfen, bei der digitalen Transformation erfolgreich zu sein? Die Fehler nicht zu machen, ist ein guter Anfang. Hier sind zwei weitere Schlüsselfaktoren die zu berücksichtigen sind:

Den richtigen Ansatz finden

Wenn wir die digitale Transformation als eine kulturelle Transformation für die gesamte Organisation definieren, müssen wir uns fragen, wie wir unseren Kunden helfen können, durch diese Veränderungsbemühungen zu navigieren. Eine Anleitung ist wahrscheinlich wichtiger als die Spezifikation des Werkzeugs oder der Methoden, die wir zu verkaufen versuchen. Wir müssen helfen, die Wertvorstellung zu klären. Welches Problem wird gelöst, wenn dieses spezielle Teil der digitalen Transformation implementiert wird? Wie wird die Organisation anders sein? Wie müssen wir die verschiedenen Interessengruppen ansprechen? Wir helfen unseren Kunden, den richtigen Führungsansatz für die bevorstehende Digitale Transformation zu finden. Ein strategisches Instrument, das den aktuellen Stand, die Stärken und Schwächen, die potenziellen Chancen und Gefahren bewertet, hilft, das Gesamtbild zu betrachten. Eine digitale Transformation erfordert von Unternehmen, dass sie ihre Situation neu überdenken und einen Fahrplan erstellen, der zeigt, wo die Organisation stehen muss, um langfristig erfolgreich zu sein. Klein anzufangen und klug aufzubauen funktioniert, aber es ist auch wichtig, sich dabei nicht zu verlieren. Es ist auch zu bedenken, dass nicht alles transformiert werden muss. Wir können unseren Kunden helfen, sich durch die verschiedenen Angebote, Werkzeuge und Methoden zu navigieren. Unsere Aufgabe als Berater ist es, zu kuratieren. Ein kuratiertes Angebot, das auf die tatsächlichen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten ist, wird sich von selbst verkaufen.

Menschen einbinden

Die digitale Transformation kann nicht nur eine „IT-Sache“ sein. Sie wirkt sich auf die gesamte Organisation aus und verändert radikal die Art und Weise, wie Geschäfte getätigt werden. Vor allem aber verändert sie die interne Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das eine digitale Transformation einleitet, muss daher mit einer Evaluation der Beteiligten beginnen. Welche Gruppen werden von der Technologie betroffen sein? Wie werden sie reagieren? Das neue – digitale – Unternehmen ist möglicherweise nicht um die klassische Silostruktur herum organisiert. Daher müssen wir bei den Veränderungen, die wir vornehmen, vorsichtig und sensibel sein. Wir müssen unseren Kunden helfen, ihre Mitarbeiter für das Veränderungsprojekt an Bord zu halten. Viel zu oft sind die Betroffenen besorgt. Daher wirkt sich auch die Art und Weise, wie wir das Projekt verkaufen, auf die Akzeptanz aus (siehe Punkt 3: Die Kosteneinsparungsfalle). Die Digitalisierung erfordert eine Änderung der Denkweise der Menschen. Die Digitalisierung basiert auf einer datenzentrierten Kultur. Diese Kultur gibt es bei den Giganten Amazon, Apple, Alphabet etc. und Start-ups, aber nicht unbedingt bei den etablierten Unternehmen unserer Branche. Aber wir können unseren Kunden helfen, diese neue Kultur zu schaffen, indem wir Mitarbeiter ausbilden oder betreuen, indem wir bei der Rekrutierung von „Digital Natives“ helfen und bei der Durchführung der Projekte zur digitalen Transformation mit gutem Beispiel vorangehen.

SCHLUSSFOLGERUNG

Die Digitalisierung als potentielles Transformationsprojekt erreichte die chemische Industrie. Das Bewusstsein, dass es sowohl ein Potenzial für neue Geschäftsmöglichkeiten gibt als auch ein Risiko, wenn man passiv bleibt, wird geschärft. Dennoch sprechen Berater, Start-ups und Anbieter digitaler Lösungen noch viel zu oft nicht die gleiche Sprache. Wenn wir unseren Kunden helfen, einen guten Business Case und den richtigen strategischen Ansatz zu definieren, wenn wir die Fülle der Angebote so kuratieren, das sie auch zu den Bedürfnissen der chemischen Industrie passen, und wenn wir helfen, eine neue, digitale Kultur in den Organisationen unserer Kunden zu schaffen, werden wir die Digitalisierung der chemischen Industrie viel besser „verkaufen“.

Dr. Alexander Madl ist ein Polymerchemiker, Denker, Forscher und Experte für Innovation. Nach mehr als 13 Jahren in Führungspositionen in der chemischen Industrie hat er sich nun die Aufgabe gestellt, dieser Industrie zu helfen, Innovationsprozesse auf zukünftige Wachstumsthemen zu fokussieren und sie mit Hilfe digitaler Werkzeuge effektiver und effizienter zu gestalten: Transform Chemistry Innovation.